新品都愛玩兒“首發” 這背后是什么經濟學

摘要：隨著紅米和紅米NOTE在QQ空間首發，首發似乎越玩越流行，樂視、酷派也QQ空間進行新品首發;接著天貓、京東也來爭取手機的首發;百度、360也開始做游戲、APP首發。

廠家在自己的網站發布產品不能叫做首發而應叫做預訂(預約購買)，廠家在大型平臺發布產品才能成為首發。我們知道最早玩預訂的是小米，有人很簡單地認為這個方式不過是玩噱頭，搞饑渴營銷。緊隨小米，華為、中興(尤其是中興旗下的努比亞)、OPPO、酷派紛紛也玩起預訂，如果這僅僅是饑渴營銷，廠家為何樂此不疲?用戶需求難道很饑渴?用戶難道很腦殘?

隨著紅米和紅米NOTE在QQ空間首發，首發似乎越玩越流行，樂視、酷派也QQ空間進行新品首發;接著天貓、京東也來爭取手機的首發;百度、360也開始做游戲、APP首發。于是一個名詞確定下來：首發平臺，新產品紛紛效仿這種“首發模式”。如果深入剖析，你會發現這其中存在著經濟學的原理，首發是繼團購之后的又一種創新模式。

首發平臺經濟學——成本

為什么越來越多的品牌運作新品首發?我認為最核心是很質樸的理論——成本論。大家知道，互聯網產品的核心就是極客水準的性價比，用最低的價格購買最高級的配置。我們知道，性價比這個玩意在公司運營過程中就像走鋼絲，一不留神就萬劫不復。可是這些互聯網品牌有無堅不摧的互聯網思維——“饑渴營銷”。

很多人說“饑渴營銷”與“成本”有神馬關系?

大家想過沒有，工業生產過程中什么成本最高?——不是每個元器件成本，不是人力成本，而是生產過剩!也就是生產出的東西賣不掉。你去福建看看，多少老牌服裝企業運作了多年最后“盈利”了一大堆“庫存”?你去看看運營商的手機商城里面有多少手機廠商的500元以下的手機?其中只缺少2個品牌：蘋果、小米。

所以誰能零庫存，誰就能在元器件和人工成本控制的基礎上控制基礎成本。而以預約購買形式出現的“饑渴營銷”，正好實現了這個傳統企業不可能實現的任務。預訂10臺，如果大數據表明歷史轉化率為8臺，那么就只生產交付7臺。這樣必然可以實現零剩余庫存，于是消滅了“虧本大甩賣”。

首發平臺經濟學——規模

數據表明，“2013年小米完成銷售額50多億美元，凈利潤接近5億美元”。也就是說，小米在兼顧成本的同時，還兼顧了規模和盈利。

雖然小米自身用戶數成長非常驚人，可是我們要看到饑渴營銷與成本控制帶來的另一個問題——如何保持速度和規模。

3年社區帖量高達10萬，按照其本身情況分析，最高日點擊會是千萬甚至上億水平。但是這跟QQ空間完全不在一個數量級。如果狠下重本買廣告，又會陷入被各家平臺宰割、利潤率下降的局面。

所以，2013年小米的訣竅就是2個：發布紅米和借道QQ空間。紅米滿足了原來“買不起”小米的米粉的需要，QQ空間解決了小米的覆蓋規模問題。

首發平臺經濟學——渠道

我曾經寫過文章分析說，O2O目前面臨第三個階段，移動互聯網推動著粉絲經濟由個體向規模化轉變。規模將決定著平臺是否有被選擇的價值，比如QQ空間，目前有超過6億月活躍用戶，幾乎可以說：天下消費者皆空間用戶也!用戶多樣性，使QQ空間對任何一個品牌都具備開放性。

我們來看看QQ空間3次首發手機的業績：紅米預約數720萬，酷派大神NOTE預約數770萬，紅米NOTE預約1500萬，3次首發均在瞬間全部售罄。首發平臺不僅僅可以賣手機，賣電視效果也很好，樂視公布的數據顯示，8分51秒，6萬臺超級電視S40Air、S50Air，QQ空間首發全部售罄，樂視入賬1.8億元。

首發平臺經濟學——產品

這是一個并不缺乏商品的時代。但是不缺乏商品并不意味著不缺“產品”，產品即服務，產品即個性。互聯網營銷并沒有改變產品的核心地位，產品仍然是營銷的決定因素。

首發平臺經濟學——需求

這個時代沒有了必需品。需求在功能之外需要滿足個性，滿足一個人在社會上的存在感和成就感。

小米不怕中華酷聯，更不怕羅錘子，這是因為他知道互聯網時代，品牌個性化、需求碎片化是必然趨勢，你要想生存絕不是防著誰，而是做出自己的個性。

回到模式

我仍需要來解釋這為何是一種模式，因為它看起來很像傳統的集采。用一個例子來說吧：

1個瓜農如果學會在一個本地化的平臺首發他的西瓜，那么他至少可以減少運費和損耗，于是他的西瓜很具備性價比。10個瓜農學會了在一個本地化平臺首發西瓜，于是誰的瓜最甜最具備特色(譬如只是用有機肥料)便會贏得市場主動，這就叫做產品。

第二年市場只剩下3家具備個性的瓜農，這就是市場競爭;然后他們的銷量取決于誰的瓜田多，這又回歸了生產的本質。

并不需要吃西瓜的網友也跟風購買，這就是粉絲;他買回家的西瓜并沒有吃，然后爛掉，這就是需求——粉絲經濟時代不存在必需品。

來源：我愛公關網